Чаще всего, говоря о применении медиации в качестве способа урегулирования конфликтов, имеют в виду «разруливание» противоречий между деловыми партнерами (бизнес-медиация), либо же между супругами (семейная медиация). При этом из поля зрения выпадает еще одна широкая сфера для использования медиации – работа с разногласиями внутри компаний или корпоративная медиация.
Корпоративная медиация (КМ) занимает некоторое «среднее» положение между двумя названными выше наиболее популярными видами этой процедуры: бизнес-медиацией и семейной медиацией. От первой в КМ – прагматичность, способность сторон принимать во внимание регламенты, инструкции и прочие обязывающие документы. С другой стороны, нередко это приводит к тому, что медиация вместо внимательного анализа реальных интересов участников превращается в банальный торг или своего рода экономическое исследование (чего чаще всего недостаточно для исчерпания проблемы).
Семейная медиация, в свою очередь, крайне редко вырождается в формальный разговор. Однако, она (по крайней мере, как регулярно бывает в России), очень часто характеризуется чрезмерной эмоциональностью и проистекающей из нее неготовностью сторон видеть хоть какие-то «берега»: люди порой настолько одержимы ненавистью друг к другу, что не способны ориентироваться не только на законы и документы, но даже не могут подумать о благополучии собственных детей.
Столкновения внутри компании, разумеется, как правило, куда менее болезненны, чем раздоры в семье. В крайнем случае, с того или иного места работы всегда можно уволиться – и это куда проще, чем покинуть семью. И в то же время, участники корпоративных споров связаны не только юридическими по форме и сугубо экономическими по сути обязательствами – как в случае коммерческой медиации – но и разнообразными неформальными связями, неизбежно возникающими при совместной работе в коллективе.
На самом деле, КМ – это комплекс разнообразных споров. Отдельными видами этого направления в медиации являются:
- Партнерская (акционерная) медиация – урегулирование конфликтов между собственниками бизнеса;
- Executive-медиация – содействие налаживанию взаимодействия между владельцами компании и ее топ-менеджментом;
- Трудовая медиация – разрешение споров при (не)повышении в должности, (не)премировании, увольнении, наложении дисциплинарных взысканий и т.д. ;
- Кросс-функциональная медиация – разногласия при распределении должностных обязанностей, определении ролей в реализации проектов, при противостоянии целых подразделений.
Что касается акционерной медиации, то в предшествующих публикациях было приведено уже несколько примеров такого рода споров. В этот раз, иллюстрируя свои рассуждения, обратимся к другим случаям.
Так, в опыте автора был интересный кейс на стыке трудовой и кросс-функциональной медиации. В некоторой компании очередной рабочий год начался с того, что руководитель одного из подразделений и его ключевой сотрудник (также на руководящей позиции) одновременно подали заявление об увольнении. Оба мужчины ссылались на то, что совместная работа невозможна и каждый из коллег неадекватен в своем поведении. Попытки руководства примирить подчиненных к успеху не привели – те были не готовы даже просто находиться в одном помещении, даже если это кабинет начальника. В итоге вариантов не оставалось – либо оба ценных работника покидают компанию, либо все же находится способ восстановить разрушенную коммуникацию.
Последний вариант нашел свое воплощение в проведении медиации, в ходе которой пришлось провести целую серию переговоров медиатора с каждой из сторон конфликта. В ходе обсуждения выяснилось, что младшего из сотрудников категорически не устраивал стиль общения увольняющегося руководителя (например, вместо «доброго утра» тот сразу начинал «нарезать задачи»), а также сама его манера ставить задачи линейным специалистам «через голову». В ходе обсуждения каждым из участников было сказано немало жестких слов в адрес коллеги, но в итоге порядок повседневного общения, а также выдачи поручений был согласован. В ходе процедуры, помимо этого, выяснилось, что одной из причин поведения вышестоящего сотрудника была личная семейная трагедия, которая отнимала огромное количество душевных сил и не оставляла возможности обращать внимание на свою манеру общения с коллегами.
Обсуждать нюансы начала рабочего дня, а также личные перипетии в присутствии генерального директора было неуместно, и потому традиционное разбирательство зашло в тупик. Зато в ходе медиации это оказалось возможным, что и позволило в итоге выйти на успешное решение. Таким образом, медиация позволяет разбираться со сложными ситуациями, в том числе, за счет обсуждения вопросов, которые при разрешении их в административном порядке зачастую вообще не поднимаются, воспринимаясь как неуместные.
Несмотря на очевидные возможности и преимущества медиации при урегулировании внутрикорпоративных конфликтов, пока ее развитие в этой сфере носит очень ограниченный характер. Связано это с тем, что, к сожалению, в российском бизнесе до сих пор господствует командно-административный стиль корпоративной культуры: бесконечные планы и отчеты, хамско-пренебрежительное отношение к подчиненным, заискивание перед начальством и благоговение перед иерархией, постоянные ссылки на нормативы и регламенты… Такая среда как нельзя более способствует угнетению личности и, тем самым, порождению новых конфликтов – но одновременно блокирует любые попытки их конструктивного, недирективного разрешения.
В связи с этим, с одной стороны, медиация в отечественных предпринимательских структурах более чем необходима – но с другой стороны, использование малознакомого иностранного слова скорее насторожит и испугает людей, принимающих решения в таких организациях. Поэтому возникает определенный парадокс, который состоит в том, что необходимо проводить медиацию без формального произнесения этого слова. И уж тем более – без оформления каких бы то ни было документов. Речь идет именно о живом, непосредственном разговоре с участниками событий, и сам факт такого разговора должен быть одобрен свыше.
И здесь очень часто начинающие медиаторы «встают». Порой, даже очень неплохо понимая предмет своей работы, они никак не могут зародить доверие у владельцев и директоров компаний к этой процедуре. Последние относятся к ней как к очередной новомодной западной «блажи», не имеющей никакого смысла в российских условиях. И в этой ситуации все слова и объяснения будут бессмысленны, поскольку причина такого сопротивления – вовсе не в непонимании медиации, а в психологической неготовности руководителей действовать каким-либо иными методами, кроме приказных.
Получается, что в некоторой степени сами «капитаны» российского бизнеса нуждаются в медиации. Тот, кто знаком с реалиями управления крупным российским капиталом, понимает – это жестокая и конкурентная среда, где каждый игрок смотрит на другого через оптический прицел. Нередко у людей даже нет опыта взаимодействия в парадигме взаимной выгоды, а сохраняется только нацеленность на победу любой ценой.
В этой ситуации нет никакого другого способа продемонстрировать возможности медиации и донести ее преимущества до таких руководителей, кроме как реализовать эту самую медиацию на деле, непосредственно в общении с ними. Так, например, медиация предполагает стремление к пониманию истинных мотивов поведения того или иного человека вместо автоматического «навешивания ярлыков», как чаще всего и бывает в конфликте. И в таком случае, если вы сталкиваетесь с неготовностью того или иного руководителя использовать медиацию или иную другую форму равноправных переговоров для устранения конфликта, то не стоит сразу же навешивать на такого начальника бирку «ретрограда», «сапога», «бездушного бюрократа» или же примерять к нему любое другое клише. Самое важное в этой ситуации – понять ту потребность, которой руководствуется человек: возможно, он тревожится, поскольку по-настоящему открытые переговоры чреваты неожиданными результатами, которые могут не совпасть с интересами компаниями; возможно, ему кажется, что без привычной власти он утратит свой авторитет среди подчиненных, который нарабатывал долгим трудом; наконец, вообще не исключено, что он опасается за сохранение своего рабочего места – ведь не исключено, что работодатель, увидев гораздо более перспективные способы организации работы сотрудников, примет решение о его собственной ненужности. И только поняв эти мотивы, можно перестать настойчиво «продавать» медиацию. А после того, как уйдет навязчивость медиатора, уйдет и страх перед медиацией. И – самым неожиданным образом – именно в тот момент, когда вы перестаете «воевать» ради возможности применения медиации в компании, она наконец-то становится там возможной…
Будем надеяться, что постепенно культура предпринимательских и корпоративных отношений в нашей стране будет меняться, и со временем использование медиации для их налаживания станет нормальной повседневной практикой.
Комментариев пока нет