Закупки для нужд здравоохранения на региональном уровне – это особая среда, в которой разные субъекты РФ показывают разный уровень эффективности и имеют собственные наработки в части правоприменения и управления медицинскими учреждениями.
Опытом рационального управления кадровыми и материальными ресурсами медицины через систему инструкций делится Омская область. На XIX Всероссийском Форуме-выставке «ГОСЗАКАЗ» представители региона рассказали, как добиться повышения качества медпомощи и услуг. Для этого в Омске разработали классификатор инструментов управления здравоохранением и своеобразную линейку KPI в закупках.
Ольга Скрипкина, заместитель министра здравоохранения Омской области:
– Если систематизировать процесс управления медорганизацией, то он делится на четыре основных этапа с учетом девяти групп системных факторов эффективности. Причем, каждое направление определяется как отдельный целенаправленный процесс – устремленный к повышению качества медицинской помощи.
В закупках для медицинской отрасли – это достигается за счет соблюдения ряда обязательных условий:
- Обеспечение соответствия общей стратегии медицинского учреждения.
- Унификация и стандартизация процессов закупок.
- Прозрачность и подотчетность закупочного процесса.
- Сокращение затрат учреждения.
- Бесперебойное снабжение.
Весь закупочный процесс от планирования до исполнения контракта разбивается на четыре ключевых раздела: бюджетное планирование (план ФХД), планирование закупок (планы-графики), определение поставщика, исполнение контракта плюс оплата.
– Для обеспечения эффективности закупок медорганизаций ключевое значение имеет Общая стратегия закупок. Это, своего рода, матрица, состоящая из вспомогательных стратегий. Все их можно сгруппировать в пять основных направлений. Грамотно составленная закупочная стратегия позволяет быстро ориентироваться в любых сложных ситуациях, в авральных ситуациях, которые в медицине не являются редкостью. Принимать обдуманные управленческие решения.
Подробно рассмотрим шесть этапов управления закупочным процессом.
I. Первый и основной этап – планирование. Делится на «стратегическое», «текущее» и «оперативное» (разбивка на квартал, месяц и даже неделю). (слайд 13)
При разработке планов рассматривается и просчитывается: периодичность поставок, основной ассортимент, величина запаса, ценообразование. В том числе, разрабатывается даже платежный календарь, где рассчитывается какими траншами пойдет финансирование закупок.
II. Второй этап управления – определение потребности. Делится на три блока: плановая потребность (общехозяйственные нужды), потребность развития организации (приоритеты лечебного учреждения), внеплановая потребность (форс-мажорные ситуации и вызванные ими нужды).
Если с первым блоком все относительно стабильно (закупки строительных материалов, запчастей, ГСМ, коммунальные платежи). То второй блок «потребности развития» подразумевает наличие компетентных специалистов. Речь идет о внедрении высокотехнологического оборудования, открытия новых филиалов, а также ведении грантовой проектной деятельности.
Существует устойчивый алгоритм расчета, согласно которому плановые потребности должны составлять порядка 80%, а на аварии остается порядка 10-20%. Как отмечает спикер, необходимо стремиться к тому, чтобы все потребности поддавались планированию.
III. Третий этап управления – это инициирование закупок. В этом разделе также три основных блока: «инициаторы», «сроки», «контроль».
При работе с инициаторами настоятельно рекомендуется применять методы командообразования, составлять совместные планы-графики и дорожные карты закупок, а также постановку задач в структурированном виде.
Касательно сроков, эксперт подчеркивает, что заранее разработанная стратегия позволяет каждый блок запускать по плану, избегая разрывов бюджета.
– В идеале, мы стремимся к бесперебойному обеспечению, чтобы наши врачи и пациенты не ждали поставки. По срокам применяются либо автоматизированные, либо ручные методы контроля. В большинстве случаев это таблица, в которую обязательно вносятся даты и результаты. Важно придерживаться принципа регулярности контроля. Если это делать, то никаких форс-мажоров не случится, либо такие проблемы как срыв закупок и срыв поставок будут сведены к минимуму.
- IV. Осуществление закупок – следующий этап управления. Основные мероприятия здесь укладываются в общеизвестные конкурентные процедуры и закупки у единственного поставщика. При этом, для повышения эффективности управления действует принцип минимизации таких закупок.
– Скажу как практик. В последнее время контролирующие органы даже не проверяют конкурентные процедуры в нашей отрасли, поскольку они проводятся идеально в рамках закона. Львиную долю всех проверок занимают закупки у единственного поставщика. Именно поэтому важно связать покрытие потребности с конкурентными закупками. Это экономия бюджетных средств. А экономия для бюджетного учреждения означает дополнительный резерв и дополнительные возможности.
- V. Исполнение контрактов. На этом этапе управления должен включаться внутренний контроль заказчика. В него входят приемка и оплата. По словам эксперта, наиболее эффективным методом является автоматизация контроля за исполнением. Руководитель любого уровня получает возможность оперативно проверить: на какой стадии находится закупка, заключен ли контракт, все ли документы сданы на оплату… Это простые системы, которые ведутся некоторыми учреждениями в формате Exel.
Приемка – достаточно тонкое дело. Заказчик обязан уложиться в 20 дней, с тем, чтобы все документы были грамотно составлены и размещены в ЕИС.
– Мы в своей практике собираем всю команду специалистов, участвующих в приемке. Разрабатываем единые правила приемки, чек-листы. Определяем приказами ответственных за приемку. Максимальное внимание уделяется разъяснительной работе. Чтобы каждому сотруднику, задействованному в процессе, была ясна картина: сроки, адреса структурных подразделений, полномочия и порядок действий.
Контроль оплаты и журнал платежей находится в компетенции главного бухгалтера. Но поскольку руководители контрактных служб отвечают за весь процесс – в их полномочия также входит дополнительный контроль за бухгалтерией.
– Таким образом, руководитель контрактной службы является вторым по значимости лицом в медучреждении, – подчеркивает Ольга Скрипкина.
- VI. Завершающий этап управления – анализ эффективности закупочного процесса. Анализируется годовой закупочный процесс и разрабатываются меры его совершенствования.
Происходит определение основных проблемных участков в закупочном периоде. «Что в этом году не получилось и по какой причине? Насколько эффективна примененная закупочная стратегия?».
На слайде собраны оперативные приемы повышения эффективности закупочного процесса медицинской организации. Это совокупность теоретически обоснованных и проверенных на практике рекомендаций и приемов управления медицинской организацией.
В числе оперативных приемов разработка системы локальных актов организации (нормативный портфель заказчика), контроль содержания складских остатков, включение гарантийных обязательств в контракт, методы внутренней экономии.
– В обязательном порядке оперативные приемы включают контроль за уровнем начальной максимальной цены. Если случается заключение договоров с единственным поставщиком, – то контроль за ценовыми диапазонами, которые были закреплены приказами Министерства здравоохранения. Принципиальный тренд каждый год работать на повышение внутренней экономии. Это то, что дает дополнительный ресурс для закупок организации.
Комментариев пока нет