Квалифицированный «субзаказ»

Централизация закупок – это практика, подразумевающая, что в роли обобщенного уполномоченного госзаказчика выступает специализированная организация, представляющая интересы сразу нескольких покупателей  товаров, работ и услуг.

В сентябре 2024 года Правительством РФ была утверждена дорожная карта по внедрению практики централизованных закупок на федеральном уровне. Тем самым этот документ дает зеленый сигнал для централизации закупок на всех уровнях: региональном, муниципальном, и корпоративном в том числе.  Согласно хронометражу дорожной карты, все министерства и их подведы делятся на три группы. В первую уже попали 10 министерств. Состав второй дюжины определится до 1 декабря 2025 года, а к централизованным закупкам они приступят начиная с 2027 года. В третью группу войдут все оставшиеся федеральные госструктуры, а практиковать централизованные закупки они смогут с 2028 года.

• 1 января 2026 года к централизованным закупкам, которые в настоящее время проводятся в экспериментальном режиме для Федеральной пробирной палаты, Росимущества, Рослесхоза и Росрыболовства, присоединятся еще шесть федеральных министерств и ведомств: Минсельхоз, Минвостокразвития, Россельхознадзор, Росалкогольтабакконтроль, Росгидромет и Росводресурсы.

Что они смогут закупать в централизованном режиме? Расходные материалы. Продукцию и услуги, востребованные на постоянной основе.

• Канцелярские принадлежности и бумагу, хозяйственные принадлежности, мебель, спецоснастку, спецодежду и спецобувь, транспортные средства, запчасти к ним, а также горюче-смазочные материалы для них. Кроме того, централизованным образом будут закупаться услуги по мойке и аренде транспортных средств. Также условия централизованных закупок будут распространяться на приобретение полисов ОСАГО.

Дмитрий Казанцев, член Совета ТПП РФ по развитию системы закупок, к.ю.н. дает исчерпывающее разъяснение централизации (в статье для журнала «Бюджетный учет»):

– Суть централизации закупок проста и заключается в делегировании заказчиком при проведении закупок части своих задач и полномочий специализированной организации. Проще говоря, несколько заказчиков отправляют в специализированную организацию свои потребности, а все закупочные процедуры проводит уже спецорг – и заказчики в результате получают уже готового поставщика, выбранного с соблюдением всех требований законодательства. Закупочная комиссия в этом случае формируется именно специализированной организацией. Она выносит решение о выборе поставщика сразу для нескольких заказчиков

В госзакупках централизация регулируется статьей 26 44-ФЗ. В корпоративных закупках централизация доступна с 2017 года через типовое положение.

Интересный вопрос – глубина централизации. Доколе можно расширять этот карман? Конкретный уполномоченный орган по общему правилу может заниматься закупками нескольких заказчиков, расположенных на одном уровне бюджетной системы – т.е. группой федеральных, группой региональных либо, слоем муниципальных заказчиков.

Централизация обладает очевидными преимуществами.

1. Элементарное сокращение издержек на соблюдение процедурной части 44-ФЗ и 223-ФЗ. Далеко не каждая организация обладает достаточной квалификацией в проведении закупок. Ситуация с профессионализмом закупочных специалистов усугубляется по мере углубления в слой. Для условного детского сада, поликлиники или сервисной компании ЖКХ само содержание и обучение штата таких профессионалов является нагрузкой на дефицитный бюджет.

2. Не говоря уже о том, что возрастает риск ошибок, обусловленных человеческим фактором. Передача этих функций на аутсорс квалифицированному заказчику устраняет эти минусы.

3. Щепетильный момент связан с ответственностью заказчика за качество исполнения контракта. В случае централизации закупки у нас появляется своего рода «профессиональный крайний», что значительно упрощает и оздоравливает взаимоотношения с поставщиком. Подчеркнем, что квалифицированный заказчик в отличие от «рандомного» гораздо лучше способен вести претензионную работу. Опыт регионов, которые задействовали централизацию закупок, очень ярко это доказывает. В результате централизации претензионная работа вообще появляется как метод в практике заказчиков. До централизации она отсутствовала в принципе. Разрозненным заказчикам банально было не до того.

4. Наконец, есть еще один очень серьезный бонус централизации, о котором почему-то забывают упомянуть эксперты. Это возможность проведения полноценной экспертизы качества приобретаемых товаров, работ или услуг, в т.ч. при их приемке, и с привлечением профессиональной организации/лаборатории (если того требует обстановка). Абсолютно очевидно, что централизация делает экспертизу дешевле, точнее, беспристрастнее. В случае децентрализованного стихийного заказа экспертиза вообще невозможна как явление. Как показывает практика, зачастую – физически не возможна. Не только из-за отсутствия финансовых ресурсов у заказчика, но и по факту поставки товара, который нужен конечному потребителю здесь и сейчас. Скажем, развернуть партию, некачественных медицинских материалов или продуктов питания для социальных учреждений заказчик низшего звена не может по определению. В отличие от него, квалифицированный заказчик, обладает ресурсом и запланированным временным лагом, для организации такой проверки. Причем на всю партию поставляемой продукции для всей отраслевой группы своих «субзаказчиков».

5. О повышении качества закупок при централизации, свидетельствует вся реальная практика российских регионов и корпораций. Верификацией и детальным изучением такой практики на протяжении почти десяти лет занимается «Союз закупщиков».

Некоторые субъекты приходят к централизации по 223-ФЗ опытным административным путем, понимая, что это более эффективный метод управления. Сама архитектура региональной экономики предполагает, что учреждение работает по правилам своего основного заказчика, который передал ему определенные функции.

Из реальных измеримых и исчисляемых бонусов, которые получали регионы в результате централизации:

• Возможность более точной аналитики контрактов с единственным поставщиком (и как следствие повышение прозрачности и качества таких закупок).
• Снижение коррупционного фактора за счет исключения возможности указания в ТЗ избыточных характеристик. Дело в том, что применяемые шаблоны описаний предмета закупки, пишутся на основании государственных стандартов и содержат в себе все необходимые характеристики. Библиотеку таких шаблонов обыкновенно создает уполномоченный централизованный заказчик.
• Более эффективное расходование и экономия средств заказчиками в сравнении с тем, что было до централизации (подтверждается данными статистики по годам).

Есть мнение, что у централизации существует побочный эффект: дескать, никто лучше самого погруженного в отраслевую специфику своих потребностей субъекта, не может знать, какой именно товар, работа или услуга ему подходят. Поэтому передача заказа уполномоченной структуре этажом выше, повышает риск поставки не совсем того, что изначально требовалось.

Однако, на наш взгляд, для большинства рассматриваемых случаев централизации этот аргумент выглядит надуманным. Эта проблема запросто решается при помощи стандартизации и типизации технического задания. А вот к разработке типовых ТЗ с регламентированным набором требований как раз могут и должны привлекаться все вместе взятые заказчики любых уровней вплоть до самого «деревенского». Тогда в типовом ТЗ будет присутствовать нужный набор архетипных характеристик товара, работы или услуги, можно будет выбрать нужную комбинацию, которая устроит конечного получателя.

Существует хроническая проблема, с которой знакомы все профессионалы и которая регулярно выходит на страницы СМИ в виде скандалов.  Это закупки  с избыточными характеристиками и так называемая заточка технических заданий. Неприятным медийным эффектом обычно обладают закупки роскоши.

Централизация полномочий квалифицированного заказчика в одних ответственных руках позволяет избежать нарушений и превышений и в том, и в другом случае. Поскольку техническое задание проверяется на предмет завышенных требований и необоснованных требований. Такие закупки возвращаются на доработку в превентивном порядке.

Автор: Андрей Троянский