Конкурс журналистов

Контрактный клерк или свободный менеджер? Человеческий фактор в закупках

Исследование директора по развитию компании Contract solutions Павла Филей
Контрактный клерк или свободный менеджер? Человеческий фактор в закупках
Теги: #223-ФЗ #44-ФЗ #Аналитика #Госзаказ #Госзаказчики #Госзакупки #Госкомпании #Заказчики #Закупки #Компании #психология #Форум #Цифровая экономика #Цифровизация #Эксперты

Разбираясь в хитросплетениях контрактной системы, внешних и внутренних факторах, влияющих на итоги работы госзаказчика, мы изучили деятельность контрактных служащих Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

И вот что получилось по итогам трехлетнего анализа среди 600 государственных и муниципальных заказчиков, работающих в этой географической зоне.

Парадокс, но положение дел в закупочном процессе можно определить как стабильно-негативное либо ухудшающееся.

И все это на фоне проводимых программ и реформ по улучшению закупочной деятельности заказчика. Почему так происходит?

Среднее значение неудовлетворенности результатами закупок для заказчиков составляет 70–78%. Среди выявленных проблем, с которыми сталкивается заказчик, – недостаточность времени, отсутствие необходимого количества сотрудников, ошибки в документации, выполнение работы, не связанной с закупками, избыточное количество согласований, ожидание согласований документов. Одной из причин заказчики считают несовершенство Закона о закупках. Отчасти это утверждение обоснованно. Мы детально разбирали этот вопрос на Форуме-выставке «ГОСЗАКАЗ» еще до реформы контрактной системы в 2017 году. Перечисленные «болезни» контрактной системы можно было решить не только за счет радикальных поправок в законе, но и работая над совершенствованием правоприменительной практики.

Так высказались большинство опрощенных специалистов.

Чтобы снизить издержки системы, заказчики пользуются рядом популярных инструментов: это смена специалистов, увеличение штата, обучение, самообразование, Однако в большинстве случаев это приводит лишь к формальному видоизменению проблем.

Вот почему в рамках реализации программы «Цифровая экономика» остро встает вопрос о роли человека и выполняемых им функциях при организации закупочных процедур.

Подходим к важной идеологической дилемме:

человек (контрактный служащий) – это второстепенное звено, роль которого сводится к обслуживанию системы или, наоборот, он стоит во главе организации закупочного процесса, а система и ее инструменты – это лишь его сервисы?

Что является приоритетом для системы госзакупок? Хотелось бы верить, что главная цель – это развитие общества и человека.

Культура – что это? Организация работ, цели и задачи.

При формировании целей и способов их достижения огромное значение имеют культурный слой общества и вопросы целеполагания. А они напрямую зависят от понятийной картины мира с ориентирами: «что хорошо», «что плохо», «как можно» и «как нельзя» поступать при выполнении работ. Как бы это странно ни звучало, но на работу государственного заказчика, поставщика и контролера распространяются базовые принципы культурного кода. Они влияют на действия сотрудника, определяя степень его ответственности, мотивы профессиональных поступков, присутствие личного фактора. К примеру, «власть» как возможность и «истина», как правдивость полученной информации. Доля информационных технологий в системе госзакупок постоянно растет, расширяя возможности коммуникации между заказчиками, поставщиками, регуляторами. Появляются дистанционные образовательные программы, чаты для общения, совершенствуются формы отчетности и хранения информации. Расширяя свое коммуникативное пространство, технологии начинают доминировать над социальной средой человека и его действиями.

К сожалению, культура выполнения работ при организации закупок не включается в технические и экономические параметры инструментов контрактной системы и не рассматривается всерьез в качестве ресурса управления организацией.

Культура является нематериальным активом организации, определяющим ее интеллектуальный и человеческий потенциал.

Напротив, сегодня мы видим смещение приоритетов: от человека – к машине, от ответственного исполнителя – к автоматизации процессов.

Тем не менее в рамках классического подхода целесообразно рассмотреть возможности человека, его индивидуальные особенности, разграничить врожденные и приобретенные навыки и умения, способные влиять на организацию процесса закупок.

Навыки Hard skills и soft skills: разница.

Периодически в наш обиход входят новые подходы и градации, классифицирующие функционально-операционные возможности проводимых улучшений в госзакупках, требующих адаптации под определенную специфику организации, ее управленческой, организационной, закупочной деятельности.

Hard skills («твердые» или «жесткие» навыки – в переводе с англ.) — это технические способности или набор навыков, которые легко определить количественно и которые можно наглядно продемонстрировать. Как правило, их можно изучить, посещая курсы, семинары, читая книги и получив специфический опыт.

Soft skills («мягкие» или «гибкие» навыки  – в переводе с англ.) — это комплекс неспециализированных, но важных для карьеры и успеха в жизни над-профессиональных навыков, которые отвечают за высокую производительность и являются «сквозными», то есть не связанными с конкретной предметной областью. Они субъективны, их трудно измерить и обучиться им.

Примеры мягких навыков: самоанализ, самоконтроль, приспособляемость, управление социальными связями, умение слушать, взять ответственность в критический период, интуитивные решения, энтузиазм, применение опыта.

Проведенный опрос контрактных служащих позволил сделать ряд интересных выводов в рамках этой системы. Профессионалам предложили ответить на вопрос: сколько времени используется на техническую работу и сколько – на организационную при осуществлении закупки?

  • На работу с документами, законом и информационными системами специалистами контрактных служб в среднем используется 60% рабочего времени.
  • Остальные 40% рабочего времени затрачивается на организационные мероприятия, общение с людьми, контролирующими органами, поставщиками, с отделами, сотрудниками, управление отношениями внутри команды, управление изменениями.

Генетическая предрасположенность.

Возникает вопрос: в чем причина преобладания тех или иных навыков у конкретного специалиста? Опыт нарабатывается с годами, но по определенным генетическим качествам каждый человек лучше или хуже справляется с различными видами работ. Со стороны иногда может сложиться впечатление, что при выполнении работ в людей «вшиты» невидимые механизмы, заточенные под разные алгоритмы, функции и способы выполнения действий.

  1. В трудовых отношениях часто возникают вопросы, на которые не просто дать однозначный ответ, решения могут приниматься по принципу «время покажет». Как при назначении на руководящую должность определить уровень восприятия к стрессу? Каковы необходимые критерии при подборе помощника под конкретного руководителя? Какой должна быть скорость реакции индивида в принятии решений при изменениях?
  1. По определению каждый человек индивидуален, выполняя что-то лучше, что-то хуже. Редко при поиске специалиста принимаются в расчет личные особенности кандидата, за основу берется опыт, опускаются видение потенциала и предрасположенность к определенному типу работ.

Определенно мешает работе искусственно созданный миф о лидерстве.

В стрессовой ситуации «ложные лидеры» не в состоянии принять верное решение, ограничиваясь личным опытом и опытом коллег, используя приведенные кейсы при образовательных программах, они действуют по шаблону. Существующие методологии и подходы способны привить навык работы с информацией и предложить набор инструментов, которые не каждый сможет применить. Принято считать, что практически любой человек сможет воспользоваться приобретенными знаниями и умениями, если есть для этого ресурсы (время, деньги, люди), Но как показывает практика, лидер потому и считается лидером, что способен принимать ключевые верные решения в критических, стрессовых ситуациях, создавая новые способы и подходы к решению задач своевременно. На это способен не каждый.

Итак, все кадры разные! Все различаются по личностным качествам. Каждый из нас имеет свою генетическую «картинку», индивидуален и неповторим. Однако с точки зрения накопленного опыта и знаний о человеке можно подробнее рассмотреть особенности работоспособности. Вопросы о человеческих возможностях и взаимоотношениях между людьми волновали выдающихся психологов XX века. Изучая возможности человеческой психики, К.Г. Юнг выделил четыре основные психологические функции: мышление (логика), чувство (этика), интуиция, ощущение (сенсорика).

Пользуясь этими инструментами, каждый человек, решает рефлекторно (автоматически) те или иные задачи, связанные с работой, поиском информации, подготовкой документации, анализом ситуации, общением с коллегами, создавая собственный опыт и удобные (энергетически незатратные) способы выполнения работ. Деятельность контрактного служащего требует навыка и знаний в различных областях. Как показывает практика, наиболее успешные специалисты контрактной службы имеют логико-сенсорный тип мышления, что позволяет обрабатывать необходимый объем информации и своевременно принимать верные решения, отталкиваясь от фактов и требуемых задач.

Приведем пример и распределим виды работ по психическим функциям восприятия и передачи информации.

Логика – наличие у человека этой преобладающей функции дает возможность специалисту успешно работать с документацией, большим объемом монотонной информации, формировать приоритетные критерии при закупках. Обладатели усиленной логической функции способны показать высокую работоспособность и продуктивность при подготовке документации.

Этика – позволяет эффективно налаживать связи и удобные коммуникации, успешно проводить публичные презентации, легко выстраивать личностные и деловые взаимоотношения.

Сенсорика – способствует продуктивному выполнению следующих функций: анализ рынка, формирование регламента работ, формирование и реализация стратегии. Для обладателей усиленной сенсорной функции характерна обязательная материальная заинтересованность, должна быть цель как мотивация, например, материальное развитие учреждения, приобретение продукции на выгодных условиях и т.д.

Интуиция – наделяет обладателя данной функции качествами предчувствия возможностей и тенденций, чувством своевременности.

Как определить предрасположенность человека к выполнению необходимых работ? Коротко описанная модель помогает ответить на вопросы, какие сильные качества возможно развить и чем компенсировать уязвимые места?

В рамках закупочной деятельности по приведенному принципу могут возникнуть  вопросы: какие формы трудовых взаимоотношений возможно выстраивать между людьми? Какое влияние оказывают индивидуальные особенности человека с разным информационным метаболизмом (логика, этика, сенсорика, интуиция) на результат выполнения работ и формы отношений между сотрудниками организации?

Каждый человек имеет рефлекторно преобладающий тип обработки информации (устной, письменной), форму передачи информации (описательная форма структуры речи, образный, линейный), удобный вид коммуникации (индивидуальный, коллективный), формы ответных реакций – эмоциональные, сдержанные, игнорирующие. Следовательно, по непонятным на первый взгляд причинам одни специалисты находят общий язык друг с другом сразу, а кто-то годами работает на дистанции. У нас появляется модель взаимоотношений между типами личности по преобладанию тех или иных функций (логики, этики, сенсорики, интуиции).

Типы отношений могут быть следующими: дуальные отношения (полного понимания), конфликтные, отношения суперэго (конкуренции), отношения активации (стимулирования), деловые (жестко заданные, спокойные). Кодирование, зашифрованное в генах, позволяет ответить на вопросы, связанные с профессиональными компетенциями каждого отдельного специалиста, предоставить возможность формирования профессиональных команд, создать комфортную эмоциональную среду для выполнения работы, сформировать коллектив, способный реализовать потенциал каждого участника максимальным образом.

Тип организации.

Значимым фактором построения отношений, откладывающим свой отпечаток на форму коммуникаций между людьми, является тип организационной структуры. Существуют различные типы организаций, предлагаю рассмотреть существующие модели с позиции образного восприятия, где возможно проследить тип культурных предпочтений и норм поведений.

«Стая волков» – подчиненные постоянно находятся в стрессе (мафия, преступная группировка).

«Армия» – строгая иерархия, первоочередная стабильность – строгое регулирование вышестоящими нижестоящих.

«Машина» – каждый работает, как винтик машины.

«Семья» – как папа, мама, но более коллективные действия, работнику предоставляется право принимать решения (высокое понятие корпоративной культуры), люди работают в команде.

«Живой организм» – самоорганизация, специалисты сами ставят цели и задачи, как увеличить объемы производительности, снизить издержки, повысить конкурентно способность, способствовать в улучшении существующих показателей. Люди, у которых есть мнение, решения принимают дискуссионно. В организации развиваются и укрепляются доверительные отношения.

Каждый тип структуры направлен на выполнение конкретных целей и задач.

Развитие.

Управление человеческими ресурсами является повседневной задачей руководителя. Как правило, дополнительно данный функционал закреплен за отделом кадров либо за службой HR (человеческий ресурс). Специалист отдела кадров работает по формам отчетности, бланкам, функционирует в рамках трудового законодательства, выполняет прямые распоряжения руководства. Главная задача службы HR – помочь руководству достигнуть поставленных целей путем подбора подходящего персонала, его адаптации с последующим развитием. HR-специалист принимает непосредственное участие в принятии решений и их реализации, в создании стратегии развития организации и может напрямую влиять на нее.

Рынок труда.

По данным нашего опроса следует, что сегодня по большей части заказчики «приобретают» в команду специалистов, как правило, через знакомства и на рынке труда. На вопрос, присутствует ли в организации передача опыта в виде наставничества молодым специалистам, сотрудники, отработавшие более 5 лет в сфере госзакупок, в 70% ответили «Да», специалисты, только начавшие работать, в 60% ответили «Нет». Опрос дал противоречивые данные, поэтому возникает вопрос, что под наставничеством понимают работники контрактной службы заказчика? Отсутствие механизма защиты для экспертов госзакупок не всегда позволяет раскрывать тонкости и нюансы накопленной практики. Пока что в реалиях борьбу за власть в сфере госзакупок никто не отменял. Причина отсутствия явной мотивации по передаче опыта на рабочих местах находится на поверхности – никто за это не платит. Практика наставничества показывает, что необходимый период на введение в профессию молодого специалиста для знакомства со спецификой и приобретения необходимого опыта требует интервала около 5 лет. Какими бы образовательные программы передовыми и современными ни были, опыт возможно получить только на предприятии (организации), а на это требуется время.

Готовность к изменениям.

Проводимые внедрения улучшений в госзакупках, как правило, пропускают этап диагностики готовности организации к улучшениям. Изменения могут быть запланированными и незапланированными, краткосрочными и долгосрочными. При внедрении инноваций человек воспринимает информацию логически и эмоционально, данная особенность создает ситуацию, когда человек внешне согласен с изменениями, а внутри происходит протест не явным образом, формируя феномен противодействия переменам. По уровню сопротивления изменениям И. Ансофф разделил на: сопротивления отдельных лиц, групповые, сопротивление системы, возникающие при изменении способа выполнения работ, усилении и увеличении видов контроля, изменения расположения рабочего места (удобства), изменения оплаты и т.д. Предпосылки для скрытого саботажа проявляются в более частой поломке техники, ухудшении здоровья и выходе на больничный, ошибках в документации, нарушении регламентов.

Опрос среди КС (контрактных служащих) нашего региона показал, что страх перед частыми изменениями в ФЗ, уголовная ответственность, административные штрафы, неравнозначность усилий к оплате являются демотивирующими факторами.

Большинство опрошенных утверждали, что мотивацией являются деньги, но я бы поправил и сказал, что деньги являются всего лишь условиями труда – и не более, а мотивация лежит глубоко в психике и выходит за рамки работы, но имеет прямую взаимосвязь с ней как с необходимым ресурсом.

Адаптация понятийного аппарата.

При использовании методологии улучшений возникает потребность адаптации бизнес-подходов под специфику госзаказчика с обязательным вовлечением персонала и главы организации, что является обязательным требованием для необходимых изменений (улучшений).

На сегодня данная задача является тяжело реализуемой по той причине, что понимание улучшений сводится к переменам силами исполнителя, нежеланию работников изменять привычные способы выполнения работ с дополнительно увеличивающимся функционалом, который дополнительно не оплачивается. Улучшение работы организации не всегда удобно для отдельных специалистов.

Основы понимания, что улучшения начинаются с изменения понятийного аппарата «заказчика», «что хорошо» «что плохо», изменения культуры трудового поведения, способов и подходов выполнения привычной работы растягиваются на годы, становясь постоянной нормой в виде необходимого «стандарта» с постоянным его усовершенствованием, выполнения работ по принципу объединения технических (IT) знаний и инноваций с эффективными подходами организационного управления, где каждая область является поддерживающей друг для друга.

Сегодняшнее положение системы госзакупок требует быстрых, мгновенных результатов. Остро встает необходимость понимания того, что человек является живым организмом и ему необходимо время на обучение, принятие собственного положения в организации, вовлечение в процесс работ, осознание и применение полученных знаний и умений. Приобретаемые положительные и отрицательные наработки стимулируют специалиста к поиску равновесия, что и называется опытом. Копирование инноваций клонирует модель, в которой отсутствует содержание.

Наполнение собственными решениями (заказчика) адаптируемой практики является главной задачей при внедрении улучшений, что позволяет окупить вложенные ресурсы и повысить качество производимых услуг (организацию закупочных процедур).

Автор: Павел Филей

Ещё по данной теме