Проблемы? Где ошибка?
Законодательная часть является одной из основных констант контрактной системы. Однако, ни для кого не секрет, что закон не может удовлетворить нужды и потребности всех участников закупочного процесса, ведь его надлежащее исполнение требует ресурсов и компетенций, а они у всех разные.
В связи с назревшими изменениями в законе о контрактной системе, сегодня активно инициируются все возможные подходы и методологии улучшения трудовой и рабочей деятельности государственных и корпоративных заказчиков. Существуют жесткие рычаги повышения производительности труда в госзакупках – это: процессно-организационные подходы, информационно-механистические решения, IT-автоматизации для сбора данных и аналитики. И гибкие рычаги – это: тонкое управление человеческими ресурсами, кадровая политика, работа с людьми.
Применяя каждый из перечисленных методов, можно столкнуться с проблемами, негативно влияющими на конечный результат закупок. Поэтому необходимо изначально обозначить всю систему государственных и корпоративных закупок целиком, как область возможных улучшений. При этом необходимо понимать, что закон является лишь частью, определенным стандартом, способствующим выполнению функции этой системы.
А «процессы», «технологии» и «кадры» в этом раскладе – являются инструментами повышения эффективности закупочной системы.
Ошибки и проблемы в закупочном процессе происходят на разных уровнях и требуют классификации: например, просчеты системы могут быть при формировании целей и задач.
Усложняющим фактором, безусловно, является разрозненность системы госзакупок, отсутствие принципа единого окна, разобщенность всех участников процесса: (торговые площадки, банки, контролирующие организации, заказчики, поставщики, общественные наблюдатели – не работают на единый результат).
В итоге, ясно, что сама архитектура отечественной системы закупок затрудняет анализ и определение ключевых аспектов для ее совершенствования, отвлекая внимание на частные случаи. Либо приходится тратить усилия на косметические правки, дающие поверхностные, порой дорогие результаты. Локальные улучшения изолируют реформируемую область от других участников системы и приводят к неэффективному расходованию бюджетных средств: улучшили в одном месте, стало хуже – в другом.
Коммуникационные разрывы между регуляторами – экспертами и исполнителями при выработке решений – оставляют неудовлетворенными пользователей системы госзакупок после проводимых реформ и законодательных изменений.
Уровень знаний и навыков использования новых технологий среди заказчиков и поставщиков зачастую «не поспевает» за темпами развития современных информационных технологий. Требуется время для вхождения разработок в повседневные процессы и привычные алгоритмы работы и адаптации к ним участников контрактной системы.
Сложность и многофункциональность всей системы требует соответствующей квалификации специалистов-пользователей. В простой же системе затраты на профессионалов минимальны.
В качестве примера, можно рассмотреть систему одного из регуляторов ФАС.
По заявлениям ФАС, на сегодняшний день присутствует перегрузка на систему госзакупок в области рассмотрения нарушений на документацию закупки, вследствие – часть жалоб рассматривается поверхностно, специалисты управления физически не справляются с работой в сезонный пик. По мнению ФАС, при работе с жалобами на документацию закупки, проблемами является следующие факторы: нехватка времени, нехватка кадров.
При этом среди применяемых инструментов улучшений – смена специалистов, их обучение – не улучшают ситуацию кардинально. Итогом является рефлекторное желание изменить положение, переложив ответственность на пользователей системы: предложение о введении оплаты за жалобу, внедрение механизмов контроля комплаенс (???). Все эти подходы направлены на снижение входящей нагрузки на управление.
Рассматривая сложившуюся ситуацию, с одной стороны, логично снизить входящий объем работы с жалобами, но еще более логично было бы регулятору разобраться с внутренним процессом организации работ в управлении, и взаимно увязать собственные процессы и организационные проблемы с внешним объемом жалоб. Выстроенный менеджмент качества при управлении системой закупок на сегодняшний день не решает поставленных задач. Функционально узкая задача ФАС при работе с жалобами: принимать, рассматривать и выносить компетентные решения в соответствии с нормами и требованиями законодательства.
Но в итоге, законодательные изменения направлены не только на работу, связанную с этапами закупки, но и на возможное упрощение деятельности самих регуляторов, за счет смещения нагрузки на иных участников системы.
Почему регуляторы не справляются с контрольными функциями
В данном вопросе следует разобраться подробнее. В первую очередь, диагностировать работу регуляторов: с чем они не справляются, почему не справляются? По какому принципу происходит подбор кандидатов. Возникает ряд вопросов, связанных с вовлеченностью специалистов, критериями отбора (кто работает?), взаимосвязь функционала с операционной работой (как работают?), об интересах, преследуемых сотрудниками, о выявлении потенциала для раскрытия профессиональных возможностей.
Это является первостепенной целью анализа, потому что обработка информации, поступающей из внешней среды госзакупок, проходит через призму внутреннего видения специалистов, их профессионализма.
Ошибки в организационном управлении, при формировании взаимосвязи: структуры, регламентов, требований, функционала.
Сегодняшние ошибки государственных заказчиков в области планирования процессов приводят к неравномерному распределению работ при организации закупочной деятельности, как следствие – перегруженность, а перегрузить можно любого профессионала своего дела, как итог – ошибка (значение корня ШИБко – чрезмерная спешка, где спешка там уШИБ).
Результат ошибки – потеря, которая имеет классификацию из 8-ми видов: ожидания, перепроизводство, запасы (хранение информации в бумажном и электронном, цифровом виде), дефекты (ошибки в документации), перемещения (по кабинетам, этажам, в поисках ответственного лица и актуальной информации), не реализованный потенциал сотрудника (борьба за влияние, непонимание своей роли), излишняя обработка документации на всякий случай, лишние движения (перестановка техники, мебели).
Особенность определения «потеря» в том, что при ее возникновении автоматически последовательно друг за другом одна «энергопотеря» возникает за другой, это закономерность. За возникновением дефекта (ошибки) в документации всегда следует переделывание, что вызывает ожидание, дополнительные перемещения, вовлечение в деятельность дополнительно специалистов и, возможно, даже главы организации, что является «потерей» – реализацией потенциала не по назначению. Как видно из представленного примера, «потеря» является поглотителем ресурса в виде времени, денег, людей, которые могут отсутствовать в ключевой момент для организации. В конце года, как правило, не хватает времени и рабочих рук. При смене специалистов, не вовлеченные в организационный процесс кандидаты не в состоянии включиться и раскрыть свои навыки, по причине требуемой временной адаптации на рабочем месте. А в результате «потеря», неудовлетворенность результатами закупок, расточительное расходование бюджетных средств. Также к процессным ошибкам, но уже системы госзакупок, можно отнести неравномерное распределение бюджета, где поиск проблемы и сбоев пока происходит в определении должностной квалификации специалиста.
Ошибки, вызванные работой с «машинами» и технологиями автоматизации закупочной деятельности, показательны при работе с ЕИС (единая информационная система). Здесь частые сбои, функциональные недоделки не позволяют в запланированном формате организациям (заказчикам, поставщикам) получить и внести информацию, затрудняя достижение поставленных целей. Громадное наличие электронных площадок вводит в диссонанс поставщиков, это также является барьером. При отсутствии аккредитации, скорость реакции организационной структуры поставщика обычно низкая, что в итоге не позволяет поставщику принять участие и достойно конкурировать в закупке.
Отдельная история – это системы по автоматизации закупочных процессов заказчика. Применение современных технологий зачастую не оправдано с кадровой точки зрения. При попытке автоматизации запутанных, неизученных процессов заказчика, описанных поверхностно, в соответствии с регламентом, происходят сбои. Как мы знаем, в каждой организации своя жизнь, которая определяется выстроенными деловыми, рабочими коммуникациями и человеческими отношениями. Излишняя сложность it систем, их избыточные функциональные возможности, низкое применение визуального менеджмента, невостребованные функции – все это только мешает заказчикам при выполнении текущей деятельности. Приходим к парадоксальному результату: в итоге, автоматизация процессов, не соответствующая реальному ходу выполнения работ. А вынужденные приспособления и подстраивание сотрудников под процесс, в сложившихся условиях, становятся причиной ухудшения качества выполняемых работ при организации закупки. Так, например, сотрудник работает по старинке – передвигаясь по этажам, решая вопросы путем личных переговоров, не используя закупленные технологии по назначению, заводит итоги в it систему в последний момент. Налицо явное дублирование, неравномерное использование ресурса, спешка: тратится дополнительное время, для решения задачи вовлекаются дополнительные участники. Значит, средства, использованные на технологию, не окупились.
Область улучшения системы, связанная с человеком, требует особого внимания к таким показателям как: рефлексия, предрасположенность к виду деятельности, способность к приобретению навыка и опыта, личностная мотивация, внутренняя и внешняя потребность.
О проблеме человеческого фактора скажем коротко: специалист может иметь высокий профессионализм, но отсутствие мотивации в применении своего арсенала (знаний и опыта), сопротивление сотрудников необходимым переменам, борьба за индивидуально удобные условия работы, отстаивание негативных рабочих привычек – не позволяют добиться долговременных результатов.
Методы, инструменты, подходы, применяемые улучшения
Виды применяемых решений по улучшению закупочной деятельности заказчика обширны. Работа с системой госзакупок направляет нас в область системной инженерии, что позволяет объединить процессы, машины, человека воедино с необходимыми элементами диагностирования и исследования проблем. Взамен диагностирования, применяемая регуляторами аналитика по сбору данных является, по сути, статистическим сбором информации второго класса. На ее основании возможно предположить, но невозможно точно выявить первопричины проблем и нарушений, присутствующих в системе при проведении закупочных процедур.
Работу с организационными процессами помогают улучшить такие инструменты как: Lean, QRM, Agile, проектный менеджмент, организационный дизайн.
В области технологий применяемые инструменты и решения обширны, перечислим основные: ПО, системы автоматизации (SAP, Oracle, 1C),электронный документооборот, цифровые технологии контроля и предотвращения ошибок и пр.
Справиться с человеческим фактором помогают: «мозговой штурм» – пересмотр личностных и организационных целей, кадровая политика, наставничество (передача наработанного личного и организационного опыта, норм и правил), организационная психология (УЧР), стресс – менеджмент и пр.
Специфика вышеперечисленных применяемых инструментов, методов и подходов способна не только улучшить, но может и ухудшить качество выполнения любых работ:
несмотря на потраченное время и средства, факторов влияющих на это множество – уровень квалификации консультантов, правильная постановки задачи заказчиком, определение критериев и временных интервалов, необходимых на реализацию проекта, роль руководства в процессе, личные приоритеты главы организации и, соответственно, сам человек и его роль.
Автор: Павел Филей
Комментариев пока нет