В современных рыночных условиях от закупок технологических материалов и комплектующих для производства зависит половина бизнес-успеха промышленных предприятий. И вопрос сейчас не только в получении минимальных цен и снижении себестоимости продукции. Эта область деятельности считается наиболее подверженной коррупции, и борьба с противоправными действиями, актуальная для сферы закупок, с каждым годом обретает новые масштабы.
Во имя успешного результата «КАМАЗ», как ведущее промышленное предприятие России, во главу угла ставит повышение эффективности закупок и прозрачное взаимодействие с поставщиками.
О том, как организована система закупок в компании, как удается уходить от коррупционных рисков, и многом другом, сетевому изданию «Цифровые закупки» рассказал заместитель генерального директора ПАО «КАМАЗ» по закупкам Рустам Шамсутдинов.
– Рустам Данисович, вы отвечаете за важнейшее направление, от которого, в том числе, зависит успех деятельности крупнейшего промышленного предприятия страны. Поделитесь опытом, как организована система закупок на «КАМАЗе», как удается уходить от коррупционных рисков?
– Начну с того, что ПАО «КАМАЗ» в своей деятельности руководствуется законодательством России. С учетом требований Федерального закона от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» и были разработаны мероприятия и утверждены нормативные документы, регламентирующие бизнес-процессы, подверженные коррупционным рискам. В них включены элементы контроля, позволяющие снизить либо полностью исключить коррупционную составляющую. На основании такого подхода был разработан стандарт, который регламентирует закупочную деятельность компании. Новая система закупок также основана на требованиях Федерального закона. Если быть точнее, мы руководствовались Федеральным законом 134-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части противодействия незаконным финансовым операциям».
Мы стремимся к созданию долгосрочных отношений с поставщиками на взаимовыгодной основе, прозрачных условиях и на принципах партнерства, развивая добросовестную конкуренцию. При этом соблюдается приоритетность конкурентных подходов. Так, материалы и услуги приобретаются преимущественно по результатам конкурентных процедур закупки. Такой подход позволяет предотвратить коррупцию в сфере закупок. Также при выборе поставщика приоритет отдается изготовителям.
Кроме того, в работе придерживаемся принципа открытости и равноправия. То есть поставщиком «КАМАЗа» может стать любая компания. Главное, чтобы соблюдались требования законодательства и требования «КАМАЗа». Другими словами, приобретаемая продукция должна быть надлежащего качества, соответствовать потребительским свойствам, техническим характеристикам, экологической и промышленной безопасности и при этом иметь обоснованные рыночные цены. Поставщик должен гарантировать наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001 (ГОСТ Р ИСО 9001), IATF 16949, соответствие продукции установленным по договору требованиям, полное возмещение потерь ПАО «КАМАЗ» в случае поставки некачественной продукции.
На мой взгляд, немаловажный принцип – взаимовыгодные гарантии. Мы со своей стороны гарантируем объективную оценку поставщиков, их товаров, работ и услуг. Кроме того, компания ведет большую работу, направленную на развитие поставщиков. Например, как лидер в развитии Производственной системы среди крупных промышленных предприятий России «КАМАЗ» оказывает всестороннее содействие партнерам в этом направлении.
Нельзя не упомянуть и о роли персонала «КАМАЗа». Все работники в обязательном порядке должны соблюдать локальные нормативные акты ПАО «КАМАЗ» и в полном объеме своевременно снабжать производства автогиганта необходимыми товарами, работами и услугами надлежащего качества, при этом нужно избавляться от залежалых запасов.
– Получается, что проводится серьезная предварительная работа с потенциальными поставщиками. Кто всем этим занимается?
– «КАМАЗ» – это компания, которая ориентирована на постоянное развитие. Это касается не только расширения спектра продукции, но и всех сфер деятельности, в том числе закупок. Для построения новой системы закупок, разработки закупочных процедур и организации работ на современной основе, что отвечало бы требованиям мировых стандартов, в 2012 году в компании было организовано отдельное подразделение – Блок закупок. Тогда основными целями было создание процедур, обеспечивающих прозрачность закупок, уход от посреднических компаний, «расшивка» монополистов и, главное, формирование новой команды, которая воплотит эти задачи на практике.
Базовым подразделением блока в тот период был Центр закупок. Процессы, методики, стандарты, которые внедрялись в блоке, были реализованы и проходили апробацию и адаптацию именно в этом центре. Вскоре возникла потребность организации работы с поставщиками, их выбора и развития, поэтому было создано структурное подразделение блока – Департамент маркетинга и процессов закупок. Сотрудниками этого коллектива при содействии других подразделений блока был запущен «Портал закупок», обеспечивающий взаимодействие с поставщиками.
Для безусловного выполнения задач по снижению стоимости, сдерживанию роста цен на закупаемые комплектующие, металлы и материалы была создана новая группа. Ее зона ответственности – ведение переговоров. Это Группа по управлению переговорами.
Работа с поставщиками всегда неразрывно связана с учетом товарно-материальных ценностей, их хранением и транспортировкой. Поэтому в Блок перешел склад, где хранятся комплектующие изделия для сборочного конвейера, и появился отдел, отвечающий за организацию перевозок, в составе Центра внешней логистики.
Количество структурных подразделений Блока закупок росло – функциональная нагрузка увеличивалась. Поэтому, тогда же, в декабре 2014 года, был создан Отдел по управлению персоналом.
В Блок были переданы Ремонтно-инструментальный завод, Инженерный центр непроизводственных закупок. Из них образовался новый Центр непроизводственных закупок.
Назрела необходимость создания Группы аудита поставщиков. Данной группой были успешно проведены аудиты и выявлен потенциал в организационной работе предприятий, поставляющих автокомпоненты.
В декабре 2016 года в Блок закупок были переданы функции закупок из дочерних предприятий «КАМАЗа» в Башкирии – «НЕФАЗа» и «ТЗА».
Так, в соответствии со стандартами работы ведущих мировых автопроизводителей, логистическое направление стало самостоятельным подразделением, и наряду с Центром закупок и Центром непроизводственных закупок был сформирован Центр внешней логистики.
– Вы упомянули, что взаимодействие с поставщиками ведется через «Портал закупок». Интересно узнать, как это происходит?
– Для оптимизации закупок и взаимодействия с поставщиками в 2014 году мы разработали собственный Портал на платформе 1С. Сегодня он объединяет около 4000 пользователей. На Портале несколько модулей, которые позволяют проводить важные процедуры. Среди них – закупочные процедуры, выбор поставщика на основе анализа множества критериев, управление взаимоотношениями с поставщиками и отслеживания KPI, управление договорами и контроль оплаты, проведение закупок на основе каталогов и анализа эффективности закупок.
Архитектура Портала поставщика позволяет работать удаленно через web-сервис. Есть возможность реализации стратегических и операционных закупок, интеграции с существующим ИТ-ландшафтом компании.
Кроме Портала поставщика на «КАМАЗе» для размещения заказов применяется Канал взаимодействия с поставщиками SAP РМП. Управление транспортом «КАМАЗа» производится в системе ТМS, а склады управляются системой EWM SAP.
Для разработки нормативной документации, регламентирующей закупочную деятельность в блоке закупок, создано бюро Стандартизации и развития процессов закупок.
План разработки и переработки нормативной документации утверждается ежегодно, это обеспечивает достижение максимального эффекта и поддержание документации в актуальном состоянии.
Как видите, все организовано прозрачно. Стандарт по закупкам, Политика в области закупок разработаны в 2015 году. Публичная версия Стандарта размещена на официальном сайте ПАО «КАМАЗ».
– Слушаю Вас, и складывается такое впечатление, что все создавалось легко и просто. Но так не бывает, наверняка, были определенные трудности. Поделитесь, с чем могут столкнуться те, кто решит идти по вашему – камазовскому – пути.
– Конечно, в любом нововведении не обойтись без набивания шишек. Были они и у нас. С какими трудностями нам пришлось столкнуться? Если кратко, во-первых, это ограниченный рынок труда и недостаточная квалификация персонала на входе. Во-вторых, низкая автоматизация процессов, сопротивление нововведениям, экономические проблемы (инвестиции в новые проекты, окупаемость). Но все преодолимо, было бы желание.
– В самом начале интервью Вы сказали, что поставщик должен гарантировать наличие сертификата соответствия определенной системе менеджмента. Как известно, стандарты тоже меняются, как вы работаете с теми поставщиками, чьи сертификаты перестают быть актуальными?
– «КАМАЗ» является современным автосборочным производством (ОЕМ), и каждый поставщик должен понимать, что без постоянного улучшения он фактически будет откатываться назад. Сегодня во всем мире обязательным для поставщиков OEM является соответствие требованиям стандарта IATF. В то же время мало кто ограничивается только IATF 16949. Практически все из них выдвигают дополнительные требования к своим поставщикам. В нашем случае требования изложены в Руководстве по обеспечению качества для поставщиков ПАО «КАМАЗ».
Кроме того, почти все современные OEM в рамках развития своих поставщиков проводят оценку статуса, текущего уровня развития поставщиков. И «КАМАЗ» здесь не является исключением.
Также мы регулярно организуем для своих поставщиков обучение, направленное на повышение компетентности персонала поставщиков, внедрение новейших методик, и как следствие, на повышение уровня их развития. Если поставщик достиг «зеленой зоны», для него это гарантия вхождения в новые проекты, увеличение номенклатуры поставляемых компонентов, установление долгосрочного контракта как стратегического партнера. Более того, поставщики «КАМАЗа», которые в рамках аудитов оценки уровня развития были квалифицированы в «зеленую зону», также демонстрируют отличные результаты на аудитах других OEM и, как следствие, получают номинации на новые проекты.
– Рустам Данисович, хорошо, Вы убедили, и нет сомнений, что проделана огромная организационная работа. Можете похвастаться экономическим эффектом?
– Безусловно, эффект есть, и он меня вполне устраивает, хотя есть к чему стремиться. По закупочной деятельности за 2012 – 2018 годы снижение затрат на закупки ТМЦ составили порядка 17 млрд. 700 млн. рублей, снижение затрат на оборудование – около 1,5 млрд. рублей. Еще один важный показатель – снижение времени простоя главных сборочных конвейеров по вине Блока закупок. Если в 2014 году в среднем ежемесячный простой составлял 30,4 часа, то в 2017 году – 3,5 часа, то есть снижение в 11,5 раза.
– В период повсеместной модернизации и роботизации все меняется очень быстро. Чтобы соответствовать требованиям современной действительности и идти в ногу со временем, а ещё лучше – быть на шаг-другой впереди, что планируется предпринять на предприятии?
– Для этого требуется создание новой модели управления цепочкой поставок и ее участников. Нужно переходить от модели экономии к модели создания дополнительной ценности, уменьшения TCO (total cost of ownership) и предоставления сервисов.
Мы планируем разделение закупок на стратегические и операционные. Стратегические закупки – это целостный, системный и клиентоориентированный подход к управлению цепочкой поставок. Потребуется приобретение дополнительных компетенций, работа с большими данными, предиктивная аналитика, уменьшение TCO, создание дополнительной ценности на всех этапах цепочки поставок, сервис-ориентированная модель бизнеса XaaS.
Операционные закупки – это обеспечение текущей деятельности компании товарами и услугами в соответствии с требованиями заказчика относительно места, времени, объема и качества поставки. Для этого нужны непрерывное улучшение процессов (Lean Six Sigma), стандартизация, консолидация и автоматизация процессов, снижение риска человеческого фактора в принятии решений.
Так было всегда, и сейчас в особенности – от закупок зависит создание ценности для компании в целом, ожидается высокая сервис-ориентированность. Получение минимальных цен – в прошлом, цель – в получении совокупных выгод для компании, в консолидации закупочных процессов. Поэтому мы стремимся к повышению эффективности закупок и взаимодействию с поставщиками, управлению затратами и созданию ценностей, управлению качеством, развитию складской и транспортной логистики.
Мы рассчитываем, что определенную помощь в этой работе окажет новое и важное для российской экономики направление – цифровая трансформация, которая открывает большие возможности перед промышленными предприятиями, и «КАМАЗ» – в числе тех, кто первым встал на этот путь. Цифровой переход рассматривается в компании как комплексный ответ на целый ряд рыночных трендов и технологических вызовов, стоящих перед индустрией, и процесс цифровизации не мог не коснуться закупочной деятельности. В рамках цифровой трансформации «КАМАЗа» в Блоке закупок разработана дорожная карта цифровизации процессов управления закупочной деятельностью и цепочкой поставок.
Комментариев пока нет